Resoconto dell’incontro “Un Bilancio Partecipato per un’Università partecipata”

Introduce ringraziando i presenti ed in particolare i candidati al CdA Buttitta, Leone e Romana. Comunica che il prof. Pinto aveva dato la propria disponibilità a partecipare alla prima parte dell’incontro, ma l’anticipazione di un precedente impegno gli ha poi impedito di essere presente. Evidenzia che non si tratta di un incontro elettorale, ma di uno scambio di idee e punti di vista, nel quale si coglie l’occasione per confrontarsi anche con i candidati.

Puntualizza che l’incontro non può entrare nel merito delle specifiche poste di bilancio, anche perché non sono ancora disponibili informazioni sulle somme eventualmente disponibili dopo avere coperto gli impegni già assunti e/o vincolati (che costituiscono una percentuale altissima del bilancio complessivo). Quello che emergerà dall’incontro sarà documentato e trasmesso per conoscenza al Rettore, cui spetta il compito di proposta del Bilancio al CdA e, per il previsto parere, al Senato Accademico.

Sottolinea che l’incontro è un esperimento di “democrazia partecipativa”, ma non assolutamente di “democrazia diretta”. Non si superano i meccanismi della delega e della rappresentanza e saranno ovviamente gli Organi di Governo ad assumere le decisioni. L’incontro però può essere utile per fare emergere nuovi punti di vista e indicazioni sulle scelte più importanti.

Analizza alcuni dati sui bilanci degli ultimi anni.

Il Bilancio consuntivo (“di esercizio”) del 2016 si è chiuso con una differenza tra ricavi e costi superiori a 14 MLN €, di cui oltre 12 MLN € sono stati aggiunti al Fondo Rischi e Oneri e la restante parte è confluita nel Risultato di Esercizio (il cosiddetto “utile”) non vincolato (1,7 MLN €, utilizzabili dopo l’approvazione del bilancio di esercizio dell’anno successivo).

Nel 2017 si è avuta una differenza tra costi e ricavi superiore a 6 MLN €, di cui 3 MLN € hanno incrementato il Fondi Rischi e Oneri (cresciuto fino a circa 27 MLN €) e poco meno di 3 MLN € hanno determinato il Risultato di Esercizio.

Pertanto nel 2016 e 2017 avremmo potuto spendere molti milioni di euro in più di quanto abbiamo fatto, senza creare alcun problema al Bilancio, che si sarebbe comunque chiuso senza alcun disavanzo. Non abbiamo ancora notizie sul 2018, ma si è già effettuata una Revisione di Bilancio poche settimane fa, che ha “liberato” risorse per circa 2,5 MLN €. Quindi sappiamo già che il Bilancio 2018 era stato costruito in maniera eccessivamente prudenziale (ad esempio, le spese di personale erano state sovrastimate per 2 MLN €, a quanto risulta già adesso).

Il Bilancio deve essere improntato alla massima prudenza e si devono stimare costi e ricavi con attenzione, ma se si eccede con la prudenza si bloccano le possibilità di crescita future. Ad esempio, le somme destinate alla Programmazione del personale e ai dottorati costituiscono investimenti per il futuro. Il Fondo Rischi e Oneri ha una consistenza prossima ai 28 MLN € e si deve valutare quanto sia appropriato un appostamento di risorse così importante. 

Richiama le fasi di costruzione del Bilancio di Esercizio, che coinvolge tutti i centri di spesa (Dipartimenti, Scuole, Aree dell’Amministrazione Centrale), che indicano le specifiche necessità. Fatte salve le spese necessarie/inderogabili (es. stipendi o costi derivanti da impegni presi in precedenza), vengono quindi valutate le somme disponibili per gli investimenti che aumentano il patrimonio (ad es. attrezzature, manutenzione straordinaria immobili, ecc.) e per quelli che, pur non aumentando il patrimonio dell’Ateneo,costituiscono delle spese strategiche. Prima del 2008 ciascun Dipartimento poteva disporre di un proprio Avanzo di Amministrazione da investire attraverso un proprio Bilancio. Con la riduzione delle spese di funzionamento e con l’avvento del Bilancio Unico di Ateneo tali scelte in termini di investimenti o spese strategiche sono state di fatto trasferite al CdA.

Paradossalmente, ogni Dipartimento è chiamato ad intervenire sul miglioramento della qualità delle proprie attività, ma il fondo di funzionamento disponibile è sufficiente solo per le spese necessarie alla gestione ordinaria, non lasciando margini per scelte strategiche. Negli ultimi anni l’Ateneo ha ripreso ad investire, riattivando spese come quelle sul finanziamento della ricerca che erano state ferme per molti anni. È importante adesso stabilire delle priorità e potrebbe essere opportuno prevedere una rotazione da un anno all’altro delle voci su cui concentrare gli investimenti, per evitare di assegnare troppo poco ad ogni voce.  

I nuovi consiglieri dovranno tenere conto, nella loro attività, degli orientamenti complessivi degli altri componenti. Alcune scelte effettuate nel passato hanno limitato le possibilità di crescita dell’Ateneo. Si devono programmare gli investimenti individuando le priorità. E’ giusto anticipare le prese di servizio dei vincitori delle procedure concorsuali. Si deve investire su laboratori e attrezzature scientifiche e intervenire per migliorare la qualità della vita quotidiana. Gli investimenti prioritari sono quelli sulla crescita del corpo docente e sui fondi di ricerca. Questi ultimi non devono essere assegnati a pioggia, ma concentrando su chi ha maggiori difficoltà. 

E’ un bene che vi siano attivi di bilancio, che consentono di avviare politiche di sviluppo. Si deve investire molto sulle progressioni di carriera e si potrebbero distribuire gli utili di esercizio tra i dipartimenti. L’ammontare del Fondo Rischi e Oneri appare eccessivo, anche perché molti progetti di ricerca hanno ormai superato tutte le verifiche. Gli investimenti devono partire da una strategia, altrimenti anche la crescita di docenti e personale TAB risulta inutile. Ritiene positiva l’esperienza del DIFC nella gestione dei fondi di ricerca, che sono stati concentrati su progetti aggreganti e con Principal Investigator giovani. 

Richiama la positiva collaborazione con i componenti del CdA, anche in relazione al bilancio, avuta da componente del Senato Accademico. Condivide molte delle proposte del prof. Napoli, ma nota che non si parla di internazionalizzazione, su cui le risorse investite sono troppo poche. E’ stato importante finanziare la didattica dei ricercatori e su questo tema si devono assicurare risorse adeguate. I componenti del CdA devono lavorare senza preoccuparsi dell’area di provenienza e nell’interesse dell’intero Ateneo. Si devono trovare criteri di distribuzione delle risorse che tengano conto adeguatamente della numerosità dei Dipartimenti. 

Sono importanti le occasioni di confronto come questa sul bilancio, anche perché le scelte che si fanno possono influire molto sul futuro dell’Ateneo. Il bilancio è solido e si deve sapere guardare al futuro con indirizzi chiari. La comunicazione e la partecipazione devono essere oggetto di continua attenzione ed in questo senso i resoconti delle attività del CdA sono molto importanti. Si deve quindi procedere nella direzione di una democrazia aperta, in cui tutti conoscano esattamente le ragioni per cui si assumono determinate decisioni. Si deve rafforzare l’attrattività dell’Ateneo nei confronti degli studenti, tenendo conto delle particolari difficoltà di inserimento nel lavoro tipiche del nostro territorio. 

Pone il tema dei servizi legato al tema dell’attrattività. Molti studenti che hanno conseguito il titolo triennale presso il nostro Ateneo, e hanno proseguito le magistrali presso altre Università, riportano che una differenza sostanziale riguarda la qualità di servizi, di competenza degli Atenei, che vengono loro offerti. Ogni servizio offerto richiederebbe adeguate misurazioni dell’efficacia e del grado di soddisfazione dell’utenza (studenti, personale e altri portatori di interesse) al fine di migliorare la qualità dei servizi stessi. Per questi motivi ritiene che poste di bilancio andrebbero investite per la predisposizione di un sistema di qualità e sul potenziamento del Centro Orientamento e Tutorato e del servizio Placement.

Rileva inoltre che il CdA ha dato priorità ai concorsi di categoria B nell’impiego dei Punti Organico per il personale TAB e si dovrebbe invece investire su livelli più alti garantendo anche la possibilità di carriera al personale interno per evidenti ragioni di natura motivazionale. 

Con riferimento a quanto detto da Fulvio Ornato, evidenzia che si è data priorità al personale di categoria B per i servizi generali e per l’area amministrativa, ma si è indicata invece la priorità per la categoria C per i servizi tecnici. In ogni caso, si è previsto che le scelte vengano concordate dai Direttori dei Dipartimenti e dal DG e quindi, ove fosse richiesto dai Direttori personale di categoria superiore, si potrebbero prevedere concorsi per quei livelli. Il CdA inoltre ha dato mandato al DG di impegnare subito 1,05 Punti Organico per le progressioni verticali del personale TAB. 

I Dipartimenti sono l’ossatura dell’Ateneo, non strutture “periferiche” e quindi si devono assicurare risorse finanziarie adeguate. Le carenze di personale TAB emerse dal nuovo budget dei Dipartimenti devono essere rapidamente coperte. Il Collegio dei Direttori ha avuto una interlocuzione molto efficace con Rettore e DG sul personale TAB e si devono assicurare risorse di personale che consentano di occuparsi efficacemente della didattica. Abbiamo molto personale di categoria D non laureato e di categoria B laureato e questo in breve può diventare un problema.

Considera importante l’iniziativa ed il confronto, anche perché chiunque deve essere messo in condizione di fare pervenire proposte al CdA. Si devono favorire partecipazione e trasparenza. Nel finanziamento dei Dipartimenti si deve tenere maggiormente conto del numero di studenti iscritti ai corsi di studio afferenti a ogni Dipartimento e delle attività di formazione degli insegnanti svolti da alcuni Dipartimenti. La formazione degli insegnanti costituisce un tema fondamentale per l’Ateneo e richiede pertanto investimenti adeguati di risorse umane e finanziarie. Ricorda l’impegno eccezionale che, nell’anno accademico appena concluso, hanno profuso alcuni Dipartimenti per il corso di specializzazione abilitante all’insegnamento di sostegno e per l’acquisizione dei 24 CFU di Scienze dell’Educazione necessari per l’accesso ai percorsi FIT: riconoscimento degli esami già sostenuti dai laureati, esami di corsi singoli, interi corsi di lezioni pre-FIT. 

Sottolinea che i corsi pre-FIT e la Scuola di Specializzazione per gli insegnanti di sostegno, oltre ad essere molto importanti dal punto di vista sociale e culturale, assicurano significative entrate finanziarie all’Ateneo. 

Nota che UNIPA è la principale “azienda” siciliana e ritiene che gli accantonamenti sul Fondo Rischi siano eccessivi. Il Regolamento per la gestione dei progetti è troppo limitante per i Responsabili Scientifici, che possono impegnare le risorse a loro disposizione (solo il 50% delle spese generali e delle spese di personale interno) con un enorme ritardo rispetto alla stessa conclusione del progetto. Questo disincentiva la partecipazione. La crescita dimensionale di molti Dipartimenti deve andare di pari passo con l’aumento della loro autonomia e possibilità di darsi regolamenti propri. 

Presenta numerosi dati, che sono alla base di un’interrogazione che sta preparando per il Senato. Il numero dei docenti italiani si è molto ridotto negli ultimi 10 anni, ma la riduzione dei docenti UNIPA è stata superiore a quella nazionale, diminuendo anche il nostro peso percentuale (nel 2017 siamo scesi sotto le 1500 unità). Anche la limitatezza delle progressioni è problematica, perché riduce la motivazione e la disponibilità ad impegnarsi. Evidenzia che le voci principali della Quota Premiale del FFO sono direttamente legate al numero dei docenti presenti in Ateneo e al numero di nuovi ingressi e progressioni di carriera. Pertanto investire meno della media nazionale sulla programmazione del personale potrebbe ridurre anche le entrate. Ogni azienda prevede le entrate di personale tenendo conto delle cessazioni previste sulla base del dato storico e statistico. Limitarsi a considerare le cessazioni per raggiunto limite di età conduce ad una sicura sottostima del loro numero e può, quindi, portare ad una inadeguata previsione dei nuovi ingressi necessari. Nella Finanziaria sono previsti 1000 RTDb e quindi si potrebbero aggiungere ulteriori P.O. ai 38 già previsti.

Il numero delle borse di dottorato, come calcolato dall’Associazione Dottorandi Italiani, si è fortemente ridotto negli ultimi anni, ma vi sono enormi differenze tra gli Atenei. Dieci Atenei erogano il 42% delle borse nazionali (UNIPA ne eroga meno del 2%, nettamente al di sotto del nostro peso percentuale). Le borse di dottorato sono essenziali per la ricerca e per questo sarebbe importante aumentare il loro numero, anche tenendo conto dell’incremento conseguente sulla voce dedicata del FFO. 

Riferisce che il Rettore, in uno scambio di messaggi sull’evento odierno, ha indicato il tema del Dottorato come uno di quelli su cui è necessario un maggiore sforzo di investimento. Il tema quindi è molto sentito a tutti i livelli. 

In tutti gli ambiti lavorativi si effettuano valutazioni ed è in particolare importante concentrare gli sforzi sul miglioramento degli aspetti organizzativi. I docenti tendono a considerarsi “isole” e ciò deve essere superato. In particolare occorrono sforzi maggiori sulla qualità dei Piani Strategici dei Dipartimenti, per la redazione dei quali deve essere formato personale competente ed esperto. Si devono individuare obiettivi di breve, medio e lungo termine e organizzare le attività dei Dipartimenti su questi capisaldi. Nei Dipartimenti le decisioni devono essere prese con modalità che superino la naturale tendenza dei gruppi più forti a rafforzarsi ulteriormente a scapito della crescita equilibrata dell’intero sistema. 

Importante valorizzare le diversità di pensiero, che sono una ricchezza. Si deve agire con una precisa strategia ed assicurare a tutti i docenti la quota minima di finanziamento della ricerca che consenta di raggiungere i risultati più soddisfacenti per tutti. I servizi devono essere potenziati. 

I Dipartimenti sono il motore dell’Ateneo e si devono superare i numerosi problemi che esistono nell’interfaccia con l’Amministrazione. Poiché tutte le attività ricadono sui Dipartimenti, le dotazioni di personale devono essere adeguate, incluse quelle per la gestione dei progetti di ampio respiro, la cui rendicontazione è estremamente complessa. Il Bilancio deve assicurare lo sviluppo dell’Ateneo e si deve investire in particolare sulle risorse umane. Le risorse non possono essere distribuite “a pioggia”, si deve certamente tenere della numerosità dei docenti afferenti a un Dipartimento ma si deve anche tenere conto delle specificità e dei costi delle attività di ricerca, molto diverse da un’area all’altra.

Le regole del CdA sulla programmazione hanno fornito delle linee di indirizzo chiare finalizzate all’Ateneo (per esempio, gli indicatori della didattica riguardano l’impegno di ciascun docente in Ateneo e non nei CdS incardinati su proprio Dipartimento) fornendo indicazioni per potere migliorare. Non condivide le scelte sul dottorato, che hanno favorito le aree che potevano raggiungere i valori più alti del parametro R+X (mentre l’area fisica e chimica, ad esempio, pur con la totalità dei prodotti “eccellenti”, non poteva superare la soglia di 2,4). Le risorse per la ricerca devono essere assegnate ai Dipartimenti, che sono gli unici in grado di individuare i settori ed i gruppi che hanno bisogno del maggiore sostegno per migliorare. In generale, si devono assegnare più risorse ai Dipartimenti, incentivando la loro attività. 

Apprezza gli interventi di Ornato e Midiri. Analizza il dato del FFO negli ultimi 20 anni, cresciuto fino al 2008 e poi drammaticamente crollato. UNIPA è passata dal 3,42% su base nazionale all’attuale 2,9%, con una perdita estremamente rilevante. Il bilancio è fattore di sviluppo ed è possibile anche immaginare un indebitamento per investimenti strategici. Non condivide lo spostamento di risorse sui Dipartimenti, perché gli Organi di Governo devono avere una strategia di sviluppo.

Ipotizza una serie di interventi su cui si potrebbe investire per migliorare la qualità delle strutture e infrastrutture e tra queste: il parcheggio della parte alta di Via Basile; l’efficientamento energetico; i padiglioni di Via Marini; il SIMUA; il patrimonio monumentale; la grandi attrezzature di ricerca; i nuovi CdS; la formazione continua; l’e-learning; i Master. Immagina un piano di investimenti di circa 20 MLN € (una-tantum), che potrebbero dare luogo ad incrementi di entrate per almeno 3 MLN €/annui, ripagando in pochi anni l’investimento.

Si possono individuare nuove tipologie di studenti, tra i quali ad esempio i militari in ferma breve (si potrebbero attivare convenzioni con le Forze Armate) ed i dipendenti pubblici (impegnandosi sulla formazione continua).

Si potrebbero immaginare investimenti su diversi nuovi Musei (del Mare, delle Scienze, della Cultura), su un Centro Congressi, sulle Residenze universitarie.

Tutti questi interventi richiedono la massima trasparenza nelle fasi decisionali. In generale, è essenziale assicurare un’immediata possibilità di accesso ai dati e alle informazioni da parte dei docenti dell’Ateneo. 

L’anticipazione delle assunzione della programmazione 2018 e 2019 è essenziale per la possibilità di impiegare subito i docenti di riferimento, anche ai fini dell’attivazione di nuovi CdS. Centinaia di RU abilitati attendono la progressione a PA, cui hanno diritto in considerazione delle attività didattiche che già svolgono. Si devono trovare risorse per questo intervento, che non è soltanto conveniente, ma anche eticamente giusto. 

Si sarebbe dovuto prevedere un Piano Straordinario Associati a carico dell’Ateneo, ma non si è ancora fatto e si deve intervenire in questo senso. Le risorse per i dottorati non possono essere attribuite solo sulla base della dimensione dei Dipartimento, perché i piccoli Dipartimenti non hanno la possibilità di sopperire alle esigenze delle aree che rappresentano. Gli indicatori che si utilizzano devono quindi essere normalizzati. Non ci si può limitare a prendere atto delle situazioni attuali con “fotografie” dello stato di fatto, ma valutare le necessità e gli ambiti strategicamente importanti.

E’ importante prevedere incontri prima di assumere le decisioni, per poterle discutere in modo partecipato.

Si devono mantenere le Scuole dove necessario, come ad esempio, ritiene, nell’area delle Scienze di Base. 

E’ importante investire sulle aule e sulle infrastrutture, gli ambiti nei quali gli studenti rilevano le maggiori carenze. La Relazione del NdV ha riscontrato un’inversione di tendenza su questi investimenti per la prima volta nel 2017, ma si deve fare ancora di più.

E’ giusto tenere conto dei rischi e prevedere adeguati accantonamenti, ma si deve trovare un giusto equilibrio tra questi e le esigenze di sviluppo.

Condivide l’intervento di Scialdone sugli investimenti sulla programmazione e sul dottorato e quello di Francesco Pace sull’importanza dell’organizzazione.

Con riferimento ai fondi per la ricerca e alle attività progettuali, ritiene si dovrebbe porre attenzione al rapporto tra la quantità di risorse a disposizione e gli effettivi miglioramenti conseguiti nella ricerca. 

Considera importante assicurare occasioni di confronto come quella odierna. Si deve investire sulla programmazione del personale, con una visione bilanciata tra nuovi ingressi e progressioni, anche per evitare l’avvio di un contrasto generazionale e per dare a tutti occasioni di avanzamento professionale. Gli algoritmi usati per distribuire le risorse devono essere trasparenti e costruiti in modo da favorire lo sviluppo dell’Ateneo. Per evitare che dentro i Dipartimenti i gruppi più forti agiscano contro l’interesse comune, si deve assicurare ampia autonomia e poi verificare i risultati ottenuti e chiederne conto, in un’ottica di responsabilità. 

Importante intervenire sulle progressioni di carriera, anche tenendo conto che l’art. 24 potrà essere utilizzato solo fino al 2019. Molti Ricercatori hanno anticipato la loro possibile indisponibilità a tenere insegnamenti e anche per questo è opportuno favorire il passaggio alla fascia degli Associati. Sarebbe opportuno prevedere un Piano Straordinario Associati di Ateneo con risorse adeguate, le cui modalità di impiego dovrebbero essere discusse con i Direttori dei Dipartimenti. 

I nuovi consiglieri eletti dovranno rispettare le decisioni assunte dal “vecchio” CdA e non potranno rimettere in discussione tutte le scelte. Il Regolamento per la gestione dei progetti è sbagliato e ha generato disinteresse verso i progetti di ricerca, indebolendo la capacità di ricerca. Si deve dare ampia autonomia ai Dipartimenti e si deve intervenire per dare più motivazioni ai docenti dell’Ateneo. Sono condivisibili le scelte di alcuni dipartimenti di accorparsi in presenza di progetti culturali coerenti, ma questa scelta non può essere imposta a tutti né è opportuno prevedere la chiusura di tutte le Scuole. 

L’obiettivo prioritario è aumentare il numero degli studenti e per fare questo si devono migliorare i servizi e rafforzare la capacità di ricerca. I CdS devono essere progettati in funzione delle esigenze del nostro territorio. Su questo si è fatto ancora poco, in particolare su settori come la mediazione culturale, l’agricoltura, il turismo e le energie alternative. L’Ateneo deve essere generalista, ma può consentirselo solo se alcuni settori agiscono da locomotiva. Contesta le ossessioni liberiste ed economiciste ed in questo senso, pur condividendo la necessità di acquisire risorse esterne, ritiene che il patrimonio museale debba essere fruibile da tutti senza fare pagare biglietti di ingresso. 

Si deve investire quanto più possibile sulle progressioni a PO e, soprattutto, a PA. Il costo sarebbe limitato e, come detto da Scialdone, consentirebbe significativi ritorni sul FFO. E’ consapevole che nei 6 mesi di attività non si potrà fare moltissimo. 

Ha molto apprezzato il clima costruttivo dell’incontro e, considerato che si è parlato di investimenti e di risorse, aggiunge alcune informazioni su come interpretare i dati di bilancio. Ad esempio, il Fondo Rischi fa parte del Patrimonio (vincolato) dell’Ateneo e quindi, nello svincolare le somme, esse continuano a far parte del Patrimonio, ma non vincolato. In fase di predisposizione del Bilancio di Previsione, tali somme possono essere utilizzate solo dimostrando che i ricavi previsti non sono sufficienti a coprire i costi previsti. Prevedere quindi interventi strategici (anche se contabilmente non classificabili come investimenti) utilizzando risorse del Patrimonio non vincolato rappresenta una scelta “politica” non banale perché contabilmente metterebbe in evidenza un disavanzo della gestione corrente rispetto agli interventi giudicati strategici e prioritari. Sottolinea che, al di là dei dati contabili, esiste un’economia “nascosta” fatta di qualità dei servizi, motivazione ed entusiasmo del personale docente e TAB. Su tale economia incidono anche provvedimenti non di bilancio come i regolamenti interni che spesso sembrano stati pensati per “deresponsabilizzare” l’amministrazione riversando sugli utenti UNIPA “oneri burocratici” oltre quelli previsti dalle normative di riferimento (ad esempio le indicazioni dell’ANAC e le interpretazioni restrittive sulle procedure da seguire per gli acquisti sotto i 40.000 €). Infine, anche alla luce dei dati esposti dai colleghi sui dottorati degli altri atenei, considera non opportuna la scelta di azzerare i posti senza borsa.